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Philippe Trahan
Responsable projets BPM chez Groupe TMQ
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Qu’est ce que le BPM et la gestion des processus?
"La notion de BPM est très large et il n’y a pas aujourd’hui de définition unique de ce qu’il comporte.
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"D’une part, il y a des théories de gestion comme l’approche processus et d’autre part, des outils qui supportent ces théories. Pour être efficace, l’un ne peut-être utilisé sans l’autre."
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D’une part, il y a des théories de gestion comme l’approche processus et d’autre part, des outils qui supportent ces théories. Pour être efficace, l’un ne peut-être utilisé sans l’autre. Le principe de base est qu’on doit avoir la main mise sur la manière de mettre en œuvre une multitude d’activités permettant de créer de la valeur si on ne veut pas perdre ses acquis et que l’on souhaite s’améliorer. Dans un contexte où les concurrents ne se résument plus seulement qu’à nos voisins, où les technologies évoluent plus vite qu’elles ne s’implantent, et quand la continuité des affaires est menacée par une bascule démographique, la première assurance qu’il faut acquérir est une protection contre le manque de constance de l’intérieur.
Pour remédier à cela, nous apportons des conseils et des solutions logicielles qui ont permis des succès chez nos clients. Ceux-ci ont bénéficié d’expériences et de points de vue très variés sur la gestion de processus pour fournir les réponses les mieux adaptées aux exigences de leurs projets d’implantation et à l’amélioration continue."
Cette démarche devrait-elle s’appliquer à tous les processus d’une entreprise?
"Tous les processus sont gérables, mais tout acte de gestion doit se justifier. On n’accorde pas la même attention à tous les processus simplement parce qu’ils sont reconnus comme tels. Pour savoir lesquels doivent être encadrés, il est nécessaire de comprendre leur importance relative, pour permettre de cibler adéquatement un objectif de maturité pour chacun des processus d’affaires."
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"Il est nécessaire de comprendre leur importance relative, pour permettre de cibler adéquatement un objectif de maturité pour chacun des processus d’affaires."
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Est-ce un domaine réservé aux ingénieurs et aux informaticiens?
"Le profil analytique des gestionnaires a souvent été mis à l’épreuve par des présentations de diagrammes complexes construits par ces professionnels et tapissant les murs d’une salle de conférences, mais on ne parle ici que d’un aspect très spécifique de la gestion des processus et pour lequel il existe des méthodologies de documentation orientées utilisateurs qui rendent le tout dans un format accessible aux non-initiés.
Il est vrai que des ressources spécialisées sont toujours recommandées pour réaliser un projet BPM; des livrables d’optimisation et d’automatisation en font fréquemment parties. Cependant, le pilotage de la démarche doit rester dans les mains des gestionnaires et ne manquera pas d’inclure la participation de tous les membres de l’organisation afin d’éviter le cloisonnement. Il faut avoir conscience que la gestion des processus est directement impactée par la culture d’entreprise."
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"Le pilotage de la démarche doit rester dans les mains des gestionnaires et ne manquera pas d’inclure la participation de tous les membres de l’organisation afin d’éviter le cloisonnement."
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L’implantation du BPM est-elle un investissement plutôt qu’une dépense? Et si tel est le cas, quel est le retour sur investissement?
"Il faut voir le BPM comme une avancée en matière de gestion, supportée par des technologies nouvelles. Le tout rentabilise les efforts de management déjà déployés dans l’entreprise.
Comme la gestion par processus doit venir s’intégrer aux pratiques de management en place dans l’entreprise, remplaçant certaines activités plus traditionnelles et en encadrant d’autres, les projets BPM devraient s’intégrer dans les frais de gestion existant d’une entreprise. Si ce n’est pas le cas, c’est probablement signe qu’un système parallèle est en train de s’ériger, soulignant ainsi un enjeu majeur en gestion du changement.
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"Il faut voir le BPM comme une avancée en matière de gestion, supportée par des technologies nouvelles. Le tout rentabilise les efforts de management déjà déployés dans l’entreprise."
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L’impact budgétaire d’un projet d’implantation BPM devrait se résumer aux coûts de management du projet, de formations et aux honoraires de consultation.
Tout au long du projet, une panoplie d’opportunités d’amélioration est mise en évidence. Le portefeuille de projet n’en est alors que plus riche. Il appartient au client de remettre en question ses processus de gouvernance lorsqu’ils passeront sous la loupe du projet BPM."
Quels sont les principaux pièges à éviter?
"En voici quelques-uns, mais bien entendu, il ne suffit pas de les identifier pour s’en prémunir. Il est impératif de les gérer comme des risques et de les suivre comme tels :
- Le manque d’implication de la direction
- Tenir les employés à l’écart
- Une vision passagère de la méthode
- Le contrôle pour le contrôle, sans objectif qualité
- L’attribution des mérites et échecs au groupe projet
- La non-intégration de la gestion du changement dans le projet
- L’absence de continuité post-projet d’implantation
- L’évincement des processus de gouvernance de l’envergure du projet
- La valorisation de l’optimisation au détriment de la maîtrise"
Quelles sont les tendances d’évolution dans ce domaine?
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"Le concept de transversalité des processus oblige bien des entreprises à redéfinir une vision trop souvent départementale de la gestion des processus."
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"Le concept de transversalité des processus oblige bien des entreprises à redéfinir une vision trop souvent départementale de la gestion des processus. Les dirigeants comprennent maintenant qu’il y a une rupture entre la structure fonctionnelle de l’entreprise telle que représentée par l’organigramme et le déploiement transversal des processus qui créent de la valeur. Ce fait est à l’origine d’une erreur fréquente en BPM : attribuer la propriété des processus sur une base fonctionnelle. Heureusement, la notion de propriété cède graduellement sa place à celle de pilote, rôle clé actif au sein du processus. Les entreprises les plus avant-gardistes confieront ce rôle au responsable de l’action identifiée comme maillon faible d’un processus lui donnant ainsi le leadership nécessaire dans une démarche d’amélioration continue qui impacte de facto l’ensemble du processus." |
